Auf dem, was Generationen aufgebaut haben, entwickeln wir neue Wachstumsfelder.
Venture Building, Startup-Partnerschaften und Investitionen für Familienunternehmen – getragen von der nächsten Generation, unterstützt von den Eigentümern.
Die Geschäftsmodelle, die europäische Familienunternehmen stark gemacht haben, kommen an ihre Grenzen.
Die nächste Generation erbt ein Vermächtnis – und eine abflachende Wachstumskurve.
Qualität und Marke allein tragen das Wachstum nicht mehr. Die Marge liegt in neuen Angeboten.
KI, Daten und Regulierung verändern, wer verkaufen kann – und wie schnell.
Zu Wachstum jenseits des Kerngeschäfts führen drei Wege.
Wir gehen alle drei.
Aufbauen
Eine Chance aus dem Kerngeschäft zu einem eigenständigen Unternehmen ausbauen.
Mehr erfahren +Schliessen ×Kooperieren
Kunde eines Startups werden statt Investor – und ein zentrales Problem schnell lösen.
Mehr erfahren +Schliessen ×Investieren
Familienkapital in Unternehmen investieren, die für die eigene Zukunft zählen.
Mehr erfahren +Schliessen ×Von der ersten Frage bis zum Geschäft mit eigener Erfolgsrechnung: ein neues Produkt, Geschäftsmodell, Spin-off oder eine eigene Einheit. KI macht das schneller und für ein Unternehmen dieser Grösse erschwinglich.
→ das Kerngeschäft stabil ist, das Wachstum aber abflacht.
→ im Unternehmen etwas steckt, wofür andere zahlen würden, das aber noch kein Produkt ist.
→ die nächste Generation etwas Eigenes führen will.
Erkunden
Chancen rund um das Bestehende ausloten.
Inkubieren
Die riskantesten Annahmen mit echten Kunden testen, bevor etwas gebaut wird.
Beschleunigen
Die erste Version bauen, in den Markt bringen und herausfinden, wofür Kunden zahlen.
Wachsen
Das Gründungsteam einstellen und ein Geschäft mit eigener Erfolgsrechnung daraus machen.
Skalieren
Operative Übergabe an die Familie. Das Venture läuft ohne uns.
± 3 Monate: ein Konzept, über das der Verwaltungsrat entscheiden kann.
Von einem Problem, das intern nicht lösbar ist, zu einem Startup, das im eigenen Betrieb arbeitet. Kein Kauf, keine Anteile: Das Unternehmen bekommt die Lösung, das Startup den Markt.
→ Startups relevant sein könnten, aber nichts über das erste Treffen hinauskommt.
→ der Aufbau einer benötigten Fähigkeit Jahre dauern würde – und jemand sie bereits hat.
→ die nächste Generation mit Startups arbeiten will, aber keinen Zugang hat.
Definieren
Ein Geschäftsproblem in ein klares Suchprofil übersetzen.
Scouten
Den Markt kartieren und die Unternehmen auswählen, die tatsächlich liefern können.
Pilotieren
Ein bezahlter Pilot mit echten Nutzern, echten Daten und einer Entscheidung am Ende.
Integrieren
Konditionen, Rollout und eine interne Verantwortung für den Betrieb.
2–3 Monate: eine Auswahl an Startups für den Pilot.
Familienkapital dort einsetzen, wo die Familie einen Vorsprung hat: eine einzelne Beteiligung oder eine ganze Investmentfunktion, ohne das Kerngeschäft zu riskieren.
→ das Familienkapital in Fonds liegt, während das operative Wissen im Unternehmen steckt.
→ eine feste Investitionseinheit entstehen soll statt Deals, die zufällig kommen.
→ die nächste Generation Investieren an echten Deals lernen will.
These
Festlegen, wo das Kapital der Familie einen Vorsprung hat, den der Markt nicht hat.
Suchen
Scouting, Netzwerk und Anfragen aus dem operativen Geschäft.
Prüfung & Abschluss
Kommerzielle, technische und operative Due Diligence, dann Konditionen, Struktur und Governance.
Begleiten
Umsetzungspartner im Unternehmen, nicht nur ein Sitz im Verwaltungsrat.
1–2 Monate: eine Investmentthese, die die Familie freigeben kann.
Wir hören nicht bei der Strategie auf.
Wir bleiben, bis etwas entstanden ist.
Jeder Weg – Aufbauen, Kooperieren oder Investieren – läuft in einem von vier Formaten. Die meisten beginnen als abgegrenztes Projekt.
Abgegrenztes Projekt
Klar umrissene, befristete Vorhaben: ein Portfolio-Review, eine Auswahl an Suchfeldern, eine Marktvalidierung, ein Investment-Case.
Eine klare Empfehlung, auf die sich handeln lässt – zum Beispiel das Corporate-Venturing-Mandat: wo erneuert wird und wer entscheidet.
Führung auf Zeit
Wir übernehmen eine operative Rolle im Unternehmen, in Teilzeit und für einen festgelegten Zeitraum – und definieren dabei die Rolle, in die später die eigene Besetzung einsteigt.
Eine definierte Rolle, bereit für die eigene Besetzung – zum Beispiel ein Head of Growth zu 40 %, der den Vertrieb eines Ventures aufbaut.
Strategisches Mandat
Wir verantworten ein Vorhaben von A bis Z: ein Venture bis in den Markt, ein Clienting-Programm mit Startups oder einen Dealflow vom Sourcing bis zur Unterzeichnung.
Ein Venture im Markt, ein laufendes Clienting-Programm mit Startups oder ein Dealprozess vom Sourcing bis zur Entscheidung – jeweils mit einem entscheidungsreifen Business Case.
Familien-Inkubator
Wir führen den Erneuerungsmotor der Familie als feste Funktion: eine laufende Pipeline an Ideen, gesteuerte Vehikel über Aufbauen, Kooperieren und Investieren, einen Ort, an dem die nächste Generation aufbaut, und ein Mandat, das die Familie jedes Jahr erneuert.
Ein festes Jahresbudget, Ideen im Aufbau und ein Mandat für die nächste Generation.
Vier Perspektiven am selben Tisch.
Eigentümer
Neues Wachstum – ohne dass alles über einen selbst laufen muss.
NextGens
Aufbauen und erneuern. Nicht nur verwalten.
Externe Führungskräfte
Wachstum mit Zeitplan, Budget und klaren Kriterien.
Vertraute Berater
Berater begleiten die Familie bei den grossen Themen. Wir ergänzen die Umsetzung von Erneuerung und Wachstum.
Konzernerfahren, unternehmerisch & KI-versiert.
Lisa ist zwischen Schweizer und türkischen Familienunternehmen aufgewachsen – zuerst als Nichte und Tochter, heute als Partnerin von Eigentümerfamilien. Innovation und Corporate Venturing hat sie an der Universität St. Gallen (HSG) studiert und bei der SIX Group angewendet, wo der Aufbau neuer Geschäfte eine Funktion mit Mandat und Spielregeln ist. 2024 hat sie Dawn Ventures gegründet, um diese Disziplin in Familienunternehmen zu bringen. In den letzten 3 Jahren hat Dawn mit 12 Familienunternehmen gearbeitet, von CHF 5 Mio. bis 1,4 Mrd. Umsatz. Die Hälfte davon kam über die nächste Generation. Zweimal jährlich lädt sie zum Dawn NextGen Circle ein.
Senior-Berater
Eigentümer, Führungskräfte und Verwaltungsräte, die uns und die Familien, mit denen wir arbeiten, beraten.
Umsetzungspartner
Spezialisten aus der Praxis, die in unseren Mandaten mitarbeiten und mit uns aufbauen.
Häufige Fragen
Drei Wege, um jenseits des Kerngeschäfts zu wachsen. Corporate Venturing ist der Oberbegriff für alle drei.
Das neue Geschäft wird selbst aufgebaut. Neues Angebot, neue Kunden, eigene Erfolgsrechnung. Am meisten Kontrolle, am meisten Aufwand.
Statt selbst zu bauen, wird das Startup gefunden, das die Lösung schon hat – und das Unternehmen wird sein erster ernsthafter Kunde. Schneller, und das Kapital bleibt, wo es ist.
Eine Beteiligung. Kein operativer Aufwand – aber auch keine Kontrolle.
Wir setzen um. Wir übernehmen die Verantwortung für die Arbeit – das Venture, den Pilot oder den Deal – und übergeben etwas, das ohne uns läuft.
Mit Eigentümern, NextGens, externen Führungskräften und den Beratern, denen sie vertrauen – in Familien- und Traditionsunternehmen in ganz Europa.
In Phasen. Jede Phase endet mit einer Entscheidung – weitermachen, Kurs ändern oder aufhören – und was jede Phase hervorgebracht hat, bleibt im Unternehmen.
Ein erstes Gespräch. Meist folgt ein abgegrenztes Projekt: rund drei Monate von einer Auswahl an Chancen zu einem Konzept, über das der Verwaltungsrat entscheiden kann.
Jedes Familienunternehmen war einmal ein Venture.
Halten wir diesen Unternehmergeist am Leben.