Herkunft, Identität oder Strategie?

Letzten Freitag verbrachte ich einen Vormittag bei der belgischen Familienbrauerei Duvel, und jede Wand im Gebäude erzählte die tief verwurzelte Geschichte des Hauses. Porträts der Gründer, alte Rezepte, ein Jahrhundert Bieretiketten.

Und doch sagte der Inhaber und CEO irgendwo zwischen Sudkesseln und Archiv, die Familie wolle nichts anderes machen als Bier. Schliesslich seien sie Brauer. Leidenschaftliche Handwerker. Das ist die gesamte Identität des Unternehmens.

Dieser Satz geht mir seither nicht mehr aus dem Kopf.

Von innen betrachtet ist das ja eine Brauerei. Von aussen betrachtet – die zugekauften Marken, die Brauereien, die sie betreiben, aber nicht gegründet haben, die gemeinsame Infrastruktur, die hinter allem läuft – wirkt es weniger wie ein Brauer und mehr wie ein Betreiber von Biermarken. Eher wie ein kleines, geduldiges Private-Equity-Haus, das zufällig Bier liebt.

One Insight

Es gibt eine alte Strategiefrage, die banal klingt und sich als die schwierigste im Raum entpuppt: In welchem Geschäft ist man eigentlich tätig? Die Lehrbuchantwort liefern die Eisenbahngesellschaften – sie glaubten, im Eisenbahngeschäft zu sein, waren aber eigentlich im Transportgeschäft und verpassten deshalb Auto und Flugzeug. Die übliche Lehre daraus lautet: «Breit definieren.» Diese Lehre ist nur zur Hälfte richtig, und in der fehlenden Hälfte nehmen die meisten Traditionsunternehmen Schaden.

Eine Definition bewirkt zwei gegensätzliche Dinge gleichzeitig: Erweitern und begrenzen, im selben Atemzug.

→ Das Flughöhen-Problem

Wird der Kern zu eng definiert – «wir brauen diese Art von Bier» –, entsteht ein Käfig. Das grössere Geschäft, zu dem man vielleicht längst geworden ist, bleibt unsichtbar, und jede Option jenseits des Produkts wird ausgeschlossen, bevor überhaupt jemand dafür argumentiert.

Wird er zu breit definiert – «wir sind im Getränkemarkt», «wir sind im Konsumgütergeschäft» –, entsteht Brei. Die Geschichten verschwinden aus dem Gebäude. Jede Akquisition lässt sich rechtfertigen. Der Burggraben verschwindet, denn ein Unternehmen, das alles sein könnte, steht für nichts.

Die Arbeit besteht nicht darin, zwischen breit und eng zu wählen. Sondern darin, die richtige Flughöhe zu finden – Worte, die weit genug sind, um die Zukunft zu fassen, und eng genug, um noch etwas zu bedeuten. Genau das macht es so schwierig, und deshalb tun es die meisten Familien nie bewusst. Man erbt einen Satz und rührt ihn nicht mehr an. Der Teufel steckt tatsächlich im Detail: Verschiebt man die Definition um eine Stufe, tauchen völlig andere Zukünfte auf oder verschwinden.

→ Warum die Flughöhe jetzt zählt

Jahrzehntelang lag «wir sind Brauer» auf der richtigen Flughöhe. Die Kategorie war gesund, also zeigten Produktidentität und wirtschaftlicher Motor in dieselbe Richtung. Gerade in Belgien – wo die Bierkultur seit 2016 auf der UNESCO-Liste des immateriellen Kulturerbes steht – ist diese Identität nicht bloss Positionierung, sondern Geburtsrecht, was eine Neujustierung der Flughöhe noch schwieriger macht.

Doch der Boden hat sich verschoben. Der Bierkonsum in Belgien ist im letzten Jahrzehnt um fast 20% gesunken, 2024 nochmals um 2,1%. In der EU ist die Produktion seit 2019 von 367 auf 345 Mio. Hektoliter zurückgegangen – das fünfte Jahr in Folge mit Rückgang. Das einzige wachsende Segment ist alkoholfreies Bier, plus 25% in fünf Jahren. Mit anderen Worten: Das Wachstum liegt in dem Teil von «Bier», der nach der alten Definition kaum noch als Bier zählt.

Eine Definition, die mit dem Produkt verschmolzen ist, schrumpft mit dem Produkt. Die Frage ist, ob die eigentliche Fähigkeit anderswo liegt – Marken zu akquirieren, sie gut zu führen, die Infrastruktur zu betreiben, die ein Portfolio unter einem Dach leben lässt. Der belgische Markt konsolidiert sich bereits genau um diese Art von Betreibern, und der Wert verlagert sich hin zum Markenmanagement statt zum Brauen eines einzelnen Produkts.

Fazit & Gesamtbild

Die Familie, die ich getroffen habe, hat dieses zweite Geschäft in der Praxis längst aufgebaut. Die Akquisitionen, der Betrieb, das gemeinsame Backoffice – das ist kein Brauer, das ist ein Markenbetreiber. Die Fähigkeit ist real. Nur kommt sie in der Geschichte nicht vor, die die Familie über sich selbst erzählt, und diese Lücke kostet: Kapital fliesst dorthin, was man zu sein behauptet, nicht dorthin, was man geworden ist; bewertet wird man als Brauer in einer schrumpfenden Kategorie statt als Betreiber eines Portfolios; rekrutiert wird entlang der alten Identität.

Diese Frage liegt jedem Framework vorgelagert, über das wir bisher geschrieben haben. Erneuerung im Kern oder daneben, Innovation am Geschäftsmodell statt nur am Produkt, die Position auf der Legacy Pressure Map – all das erbt den Fehler, wenn der Kern auf der falschen Flughöhe definiert wurde. Man kann eine makellose Entscheidung «im Kern oder daneben» treffen – auf Basis einer Selbstdefinition, die längst überholt war.

One Question

Ist die Art, wie das eigene Geschäft beschrieben wird, eine bewusst gesetzte Definition – oder eine geerbte, die niemand mehr hinterfragt?

One Opportunity

Wer in ein Traditionsunternehmen einsteigt, das er oder sie nicht selbst gestaltet hat, für den bleibt nichts davon abstrakt. Was bewahren, was neu definieren, was darf man selbst verändern – einschliesslich der Definition des Kerns: Das ist das Erste, was auf dem Tisch liegt.

Deshalb leite ich genau dazu einen digitalen Workshop, zusammen mit Anna, externe Nachfolgerin, Expertin für Transformationskommunikation & CEO der Eggert Group.

→ Donnerstag, 18. Juni, 16 Uhr, maximal 10 Plätze, auf Deutsch.
→ Wer dabei sein möchte, antwortet einfach auf diese E-Mail.

P.S. Am Montag, 15. Juni, bin ich in München. Wer vor Ort ist: kurz antworten, und wir trinken einen Kaffee!

Bis Donnerstag in zwei Wochen,

Lisa