Familienunternehmen & KI

Warum erfinden sich manche Familienunternehmen immer wieder neu – neue Technologien, neue Geschäftsmodelle, ganz neue Kerngeschäfte –, während andere mit mehr Geld und besseren Leuten ständig darüber reden und sich nie bewegen?

Früher dachte ich, es gehe um Budget oder Talent. Doch in den 2,5 Jahren seit der Gründung von Dawn Ventures habe ich gut ausgestattete Familienunternehmen stocken und weit kleinere sich komplett neu erfinden sehen. Wenn es also nicht an Ressourcen oder Talent liegt – woran dann?

One Insight

Alle fragen, wie man Innovation oder KI ins Unternehmen bringt. Das ist die falsche Flughöhe. Zwei Forscherinnen, Sonia Mair und Nadine Kammerlander, haben sich gerade den Schritt davor angeschaut. Nicht, ob ein Familienunternehmen eine neue Technologie einführt, sondern wie sie überhaupt auf den Tisch kommt. Bevor ein Unternehmen irgendetwas entscheidet, muss jemand etwas bemerken. Also legten die beiden einem Expertenpanel eine lange Liste von Faktoren vor und fragten, welche die Aufmerksamkeit eines Unternehmens tatsächlich auf Neues lenken.

Am höchsten bewertet wurden Menschen. Offenheit der Führung für neue Ideen. Ein Mitglied der nächsten Generation, das bereit ist zu drängen. Bei beidem herrschte nahezu Einigkeit. Am tiefsten bewertet wurden Strukturen. Eine eigene Innovationsleitung – die Rolle, die Familien schaffen, wenn sie beschliessen, «Innovation ernst zu nehmen» – landete weit unten. Ebenso ein fester Traktandenpunkt im Beirat oder Familienrat. Ausgerechnet die formale Maschinerie, nach der wir greifen, wenn wir Erneuerung wollen, erwies sich als schwächster Hebel, um sie tatsächlich auszulösen.

Ich würde es deutlicher sagen als die Forscherinnen. Gremien bemerken nichts. Menschen schon. Eine Struktur ist gut darin, eine Entscheidung zu verarbeiten, sobald sie auf dem Tisch liegt. Fast nutzlos ist sie aber, wenn es darum geht, das sichtbar zu machen, worüber noch niemand entschieden hat – denn Bemerken ist kein Prozess. Es braucht jemanden mit genug Gewicht und genug Aussenperspektive, um zu sagen «der Boden verschiebt sich», und einen Raum, der sich dann vorbeugt statt abzuschalten. Jener Nachfolger treibt KI nicht voran, weil es ein Gremium dafür gibt. Er treibt sie voran, weil er teilweise in einer Welt lebt, die sich bereits so bewegt, und weil er das Gewicht hat, das Gesehene ins Unternehmen zurückzutragen.

Warum das bei inhabergeführten Unternehmen am stärksten wirkt

Ich habe mit Familienunternehmen über das ganze Spektrum gearbeitet – inhabergeführt, familienkontrolliert, familienbeeinflusst –, und sie verhalten sich hier nicht gleich.

In einem inhabergeführten Unternehmen sitzen Aufmerksamkeit und Entscheidungsmacht im selben Kopf. Bemerkt der Inhaber etwas, bewegt sich das Unternehmen. Kein Verwaltungsrat, der überzeugt werden muss, keine Koalition, die man schmieden muss. Das ist das strukturelle Geschenk, und deshalb können diese Unternehmen schneller drehen, als man erwartet.

Es ist aber auch die Falle. Schaut der Inhaber nicht in die richtige Richtung, kommt nichts auf den Tisch – weil niemand sonst das Gewicht hat, es dorthin zu bringen. Die gesamte Erneuerung des Unternehmens läuft durch das periphere Sehen einer einzigen Person.

Inhabergeführte Unternehmen sind der Fall mit der grössten Streuung: am schnellsten im Handeln und am stärksten einem einzelnen blinden Fleck ausgesetzt. Das ist ein Grund, warum verschiedene Unternehmen derselben Branche mit denselben Ressourcen über die Zeit an völlig unterschiedlichen Orten landen können – das eine hat weiter nach aussen geschaut, das andere nicht.

Das Muster dahinter

Vor ein paar Ausgaben habe ich argumentiert, dass Innovation Governance braucht – Entscheidungsrechte, geschützten Spielraum, Struktur. Davon bin ich nach wie vor überzeugt. Inzwischen sehe ich aber, dass das erst nachdem die Idee auf dem Tisch liegt, gilt. Die Idee dorthin zu bringen, ist eine andere Aufgabe, und dabei hilft Struktur kaum.

Das ist die eigentliche Antwort darauf, warum sich manche Unternehmen immer wieder erneuern und andere stocken. Erfolgreich sind nicht die mit den besten Innovationsprogrammen. Sondern die, bei denen immer jemand auf die Ränder schaut – und das, was diese Person sieht, einen Ort hat, an den es gehen kann.

Was wir in unserer Arbeit sehen

Nach 2,5 Jahren Aufbau von Dawn würde ich drei Dinge ergänzen, die die Forschung nicht ganz laut ausspricht.

Das Erste ist eine Falle, in die NextGens ständig tappen. Die NextGens bringen genau die Bereitschaft mit, die die Studie belohnt – doch dann managen sie die neue Initiative, statt sie zu verantworten. Die Initiative wird delegiert, mit Ressourcen ausgestattet, man sitzt in den Review-Meetings und wundert sich, warum sie stockt. Ein neues Venture ist kein Prozess, den man verwaltet. In der frühen Phase braucht es jemanden, der es persönlich vorantreibt, so wie es ein Gründer tun würde. Mit Delegation führt man das Kerngeschäft. So baut man aber nicht das Nächste. Beides wird verwechselt, und das Neue stirbt an gutem Management.

Das Zweite: Die Aufgabe der nächsten Generation ist nicht, die bestehende Richtung zu unterstützen. Sondern sie zu hinterfragen. Das Wertvollste, was eine Nachfolgerin oder ein Nachfolger mitbringt, ist nicht ein weiteres Paar Hände für den aktuellen Plan – sondern das Gewicht, zu fragen, warum der Plan der Plan ist. Wer das eigene Unternehmen erneuert, bleibt im Raum immer ein wenig unbequem.

Und das Dritte, das ich häufiger sehe, als ich erwarten würde: Familien setzen einen CEO ein und übergehen ihn dann. Der Titel ist echt, die Autorität nicht. Der CEO bemerkt etwas, entscheidet sich zu handeln, und die Familie macht es am Esstisch still und leise rückgängig. Das ist keine Delegation – das ist nur ihr Anschein. Und es ist einer der zuverlässigsten Wege, dafür zu sorgen, dass nichts Neues je den Kontakt mit dem Kerngeschäft überlebt. Wer jemandem das Steuer übergeben hat, muss ihn auch lenken lassen, selbst wenn es unbequem ist, selbst wenn man es anders gemacht hätte.

Wer also KI – oder irgendeine Erneuerung – im Unternehmen zur Priorität machen will, dem hilft nicht, sie auf eine Agenda zu setzen oder einem Gremium zu übergeben. Die ehrliche Antwort ist: sie selbst vorantreiben oder jemandem genug echte Autorität geben, damit er oder sie es kann.

One Question

Wer im Unternehmen hat in den letzten Jahren tatsächlich bemerkt, was wichtig war, bevor es dringend wurde? Und wenn diese Person morgen ginge – würde jemand an ihrer Stelle hinschauen?

One Opportunity

Für Nachfolgerinnen und Nachfolger, deren Initiativen scheitern, obwohl sie delegiert wurden: Wurden sie delegiert oder tatsächlich verantwortet? In der Lücke dazwischen sterben die meisten Dinge still und leise. Für Führungskräfte, die etwas immer wieder durchzubringen versuchen und nicht weiterkommen: Welches Argument wurde vorgebracht, und hat es je die Person erreicht, die etwas bewegen kann?

Wer eine neutrale Perspektive möchte – um zu klären, wo die Verantwortung liegt und wie ein Innovationsprozess im eigenen Unternehmen aussehen sollte –, meldet sich gerne bei uns. Das ist unser Heimterrain.

Bis Donnerstag in zwei Wochen,

Lisa