Wachstumsstrategien für das Venture oder das Kerngeschäft

Viele Familienunternehmen, die ich treffe, sitzen auf Tausenden von Kontakten im CRM, doch nur ein Bruchteil davon ist aktiv. Niemand kann sagen, welche sich zu pflegen lohnen. Webinare wurden geplant, aber nie durchgeführt. Und Social Selling über LinkedIn steht seit zwei Jahren auf der To-do-Liste, wurde aber nie gestartet.

Darunter liegen ein sechsstelliger Tool-Stack und ein Marketingbudget, während der eigentliche Vertrieb weiterhin von Messen, Distributoren und Beziehungen abhängt, die vor Jahrzehnten aufgebaut wurden.

Diese Diagnose habe ich mir nicht am Schreibtisch ausgedacht. Genau darüber habe ich letzte Woche beim Mittagessen mit einem Strategieverantwortlichen eines industriellen Traditionsunternehmens gesprochen. Innerhalb einer Stunde hatte er jede Hypothese bestätigt, die ich ihm hinwarf – basierend auf meiner Erfahrung mit Kunden aus Familienunternehmen in den letzten drei Jahren.

Also stellte ich meine Lieblingsfrage: Wie viele Wachstumsexperimente laufen in diesem Quartal? Die Antwort lässt sich erraten.

Nach genügend solcher Mittagessen bin ich zu einem einfachen Schluss gekommen: Traditionsunternehmen haben kein Wachstumsproblem, sondern ein Experimentierproblem.

One Insight

Jedes Unternehmen hat Dutzende möglicher Wachstumshebel, und diese gelten für das Kerngeschäft genauso wie für ein Venture, das man gerade aufbaut. Bestehende Kunden, warme Intros, Cross- und Upselling, LinkedIn, Cold E-Mail, Cold Calling, Newsletter, Communities, Partnerschaften, Events, SEO, Empfehlungen. Man kommt auf über sechzig, bevor man kreativ werden muss.

Das Problem ist also nie ein Mangel an Ideen. Das Problem ist, wie Unternehmen auswählen.

Jemand hat einen SEO-Artikel gelesen, jemand kennt einen Videografen, der CEO hat gesehen, wie ein Konkurrent Outbound mit KI macht. Die Taktik läuft sechs Monate ohne definierte Ziellinie, stirbt leise, und alle schliessen daraus, dass der Kanal nicht funktioniert.

Und jetzt die Auflösung: Alle diese Hebel können funktionieren.

Ich höre regelmässig «Cold E-Mail funktioniert nicht» oder «LinkedIn funktioniert in unserer Branche nicht».

Meine Antwort ist meist dieselbe: Es funktioniert – man weiss nur noch nicht, wie.

Jeder Hebel verhält sich in jedem Unternehmen und in jeder Branche ein wenig anders.

Die Liste, die funktioniert, die Botschaft, die ankommt, die Erfolgsquote, die man erwarten kann – bei einem Maschinenbauer für KMU ist das anders als bei einem MedTech-Zulieferer in Konzerngrösse. Genau deshalb experimentiert man: nicht um herauszufinden, ob ein Hebel funktioniert, sondern um zu lernen, wie er im eigenen Unternehmen funktioniert.

Also nicht mehr fragen: «Welchen Kanal sollten wir ausprobieren?»

Sondern: «Welche Hypothese sollten wir als Nächstes testen?»

Bezos hat das Wachstum von Amazon bekanntlich an die Zahl der Experimente pro Jahr geknüpft! Dafür braucht es nicht die Grösse von Amazon – es braucht die Disziplin. Unser eigenes Wachstum bei Dawn Ventures basiert auf 15 Hebeln, von denen aktuell neun als Live-Experimente laufen. Unser Wachstumssystem generiert rund 10 Meetings mit neuen Interessenten pro Monat. Für eine Boutique-Firma ist das ein voller Top of Funnel – ohne Vertriebsteam.

Schritt 1 → Jeden Hebel in ein Experiment verwandeln

Jeder Hebel läuft mit fünf Elementen: einer Hypothese (wen wir erreichen, mit welcher Botschaft, mit welcher Erwartung), einer KPI, einer Erfolgsschwelle, einem Lernziel und – dem Teil, den die meisten Unternehmen überspringen – einer Entscheidung. Skalieren, verbessern oder stoppen.

Die KPI ist für jeden Hebel anders, und die richtige zu wählen ist schon die halbe Disziplin:

→ LinkedIn-Outreach: Annahmequote der Kontaktanfragen
→ Cold E-Mail: Antwortquote
→ Cold Calling: gebuchte Meetings
→ Newsletter: Abonnentenwachstum und Klickrate
→ Kundenausbau: Expansionsumsatz

Die Schwelle leistet die eigentliche Arbeit. «Cold E-Mail erzielt eine Antwortquote von 4% bei Operations-Verantwortlichen in der Schweizer Industrie, oder wir stoppen nach 300 Versänden» ist ein Experiment. «Probieren wir mal Cold E-Mail» ist eine Hoffnung. Das Erste führt in drei Wochen zu einer Entscheidung. Das Zweite führt in sechs Monaten zu einer Debatte.

Schritt 2 → Die Rechnung machen

Ein Experiment dieser Grösse kostet ein paar Tage Setup und ein paar tausend Franken, wobei KI den Listenaufbau, die Validierung und die Personalisierung übernimmt. Sechs bis acht davon pro Quartal. Ein typisches Ergebnis: Vier sterben, zwei bleiben unklar, ein oder zwei funktionieren eindeutig. Ein Kanal, der zuverlässig Meetings bucht, bezahlt jedes Experiment, das auf dem Weg dorthin gestorben ist. Das ist die ganze Logik: Die günstigen Misserfolge finanzieren die Gewinner.

Wir haben es kürzlich in einem Kundenprojekt im MedTech-Bereich gesehen. Als wir starteten, gab es überhaupt keinen strukturierten Outbound. Wir haben das CRM bereinigt, eine gezielte Kampagne aufgebaut und in zwei Wochen 15 Meetings gebucht. Wahrscheinlich der langweiligste Hebel überhaupt – aber er lief als Experiment: eine definierte Liste, eine klare Botschaft und eine Zahl, auf die wir uns im Voraus geeinigt hatten.

Schritt 3 → Nach Geschwindigkeit des Feedbacks priorisieren

Nicht jeder Hebel liefert gleich schnell eine Antwort, und die Reihenfolge zählt so viel wie die Auswahl. Das schnellste Feedback kommt aus warmen Beziehungen – und nach dreissig Jahren im Markt sind warme Beziehungen das eine Asset, von dem ein Traditionsunternehmen mehr hat als jeder Wettbewerber. Deshalb laufen die ersten Experimente dort, wo bereits Vertrauen besteht: Ausbau bei Kunden, die man seit einem Jahrzehnt betreut, Empfehlungen, Intros, inhabergeführter Vertrieb. Diese Hebel kosten wenig und liefern innert Tagen eine Antwort.

Hebel mit Zinseszinseffekt – Content, Newsletter, Community, SEO, Brand – brauchen Monate, bis sie etwas zeigen, und hören dann nie auf, sich auszuzahlen. Grosse Wetten – Partnerschaften, Ökosystem-Plays, Produktinvestitionen – bewegen sich am langsamsten und zählen am meisten. Mit warmen Hebeln für Cash und Zuversicht beginnen, zu Hebeln mit Zinseszinseffekt übergehen und die grossen Wetten angehen, sobald das System läuft.

Fazit

Wachstum ist kein Talent und keine Budgetposition. Es ist ein System: eine Bibliothek von Hebeln, eine Handvoll Live-Experimente und Evidenz, die entscheidet, was skaliert. Das gilt gleichermassen, ob das, was wachsen soll, ein 100-jähriges Kerngeschäft ist oder ein Venture, das sechs Monate alt ist.

Und in einem Familienunternehmen bewirkt diese Disziplin noch etwas ganz anderes. Eine definierte Schwelle macht aus der «riskanten Idee der Nachfolgegeneration» einen begrenzten Test mit Budget, Enddatum und Kill Switch. Das ist ein Risiko, zu dem ein Inhaber tatsächlich Ja sagen kann. Und wer das Wachstumsmandat ohne den Familiennamen trägt, für den gilt es noch direkter: Evidenz ist das, was eine Verwaltungsratssitzung übersteht.

Experimente finden nicht nur Wachstum, sondern verschaffen auch die Erlaubnis, weiterzumachen. Der Vorteil entsteht, wenn man die richtigen auswählt – und die falschen früh stoppt.

One Question

Wie viele Wachstumsexperimente laufen in diesem Quartal im Unternehmen?

One Opportunity

Alles oben Beschriebene stammt aus unserem internen Playbook: über 60 Hebel, jeweils mit Aufwand, Geschwindigkeit, KPI und der Situation, in der sie am besten funktionieren. Entstanden aus der Umsetzung in Traditions- und Familienunternehmen, nicht aus venture-finanzierten SaaS-Firmen oder Vertriebsagenturen, die mit Startups arbeiten. In künftigen Ausgaben werde ich von Zeit zu Zeit einzelne Hebel vorstellen.

Wer nicht warten will: Genau das macht eine Venture-Firma wie Dawn – wir analysieren (z. B. was im CRM steckt oder welche Hebel bereits laufen), bilden Hypothesen (wo Signale fehlen), experimentieren (mit zwei oder drei Hebeln, mit denen wir beginnen würden) und lernen daraus.

Bis Donnerstag in zwei Wochen,

Lisa