Der Familien-Inkubator

Ich bin in einer Unternehmerfamilie aufgewachsen und habe miterlebt, wie ein Teil davon nichts weitergeben konnte. Eine Lektion daraus hat mich nie losgelassen: Unternehmergeist lässt sich vererben. Ein funktionierendes Geschäftsmodell nicht. Jede Generation muss sich anpassen, erneuern und innovieren, um das Erbe lebendig zu halten.

Auf dem Papier müsste ein Familienunternehmen der ideale Ort dafür sein. Lange Investitionshorizonte. Kunden, Know-how und Vertrauen, die niemand kaufen kann. Warum also ist der Aufbau von Neuem in Familienunternehmen noch immer so selten – und so zufällig, wenn es doch passiert?

One Insight

Das Hindernis in Familienunternehmen ist Kontrolle, nicht fehlender Wille oder fehlende Fähigkeit

Familienunternehmen gelten ständig als risikoscheu. Doch das ist das falsche Wort.

Eine Familie, die ein Unternehmen über Generationen besitzt, trägt ein enormes Risiko. Der Grossteil ihres Vermögens steckt in einem Unternehmen, einer Branche, oft in einem Land.

Aber dieses Risiko kennt die Familie sehr genau: wie ein Abschwung aussieht, welche Kunden zählen, wann die nächste Übergabe ansteht. Das Risiko hat eine klare Form.

Innovation scheint keine Form zu haben. Die Kräfte lassen sich benennen – wie es ein Professor an der HSG einmal formulierte: Technologie ermöglicht, Kunden entscheiden, der Wettbewerb bestimmt das Tempo, die Regulierung setzt die Grenze.

Was aber niemand im Voraus benennen kann: wie diese vier Kräfte für ein bestimmtes Unternehmen zusammenspielen.

Das ist also der Hauptunterschied. Risiko lässt sich messen und tragen. Auf Zukunftsunsicherheit kann man sich nur einlassen. Und sich einzulassen ist eine Technik, kein Temperament.

Und dann ist da die Kontrolle. Eigentümerfamilien wollen sie nicht abgeben, und Kontinuität ist ihnen wichtiger als Erneuerung und Wachstum. Das ist nicht unbedingt rational, im Kontext von Familienunternehmen aber nachvollziehbar. Die Angst vor dem Verlieren wirkt psychologisch doppelt so stark wie die Freude am Gewinnen.

Die Spannung lag also nie bei Mut oder Fähigkeit. Es ging um Unsicherheit und Kontrollverlust.

Die Chance ist jetzt da

Während des grössten Teils des letzten Jahrhunderts hiess etwas Neues lancieren: erst das Kapital, dann die Antworten. Man bezahlte Werkzeuge, eine Produktionslinie, Lagerbestand, einen Vertrieb. Nichts davon liess sich in Bruchteilen kaufen. Man kann keine Zehntel-Maschine bestellen und kein Zehntel eines Verkaufsteams einstellen.

Also floss das Geld vollständig ab, und der Markt antwortete ein oder zwei Jahre später, als es bereits ausgegeben war. Die Entscheidung musste einmal, im Voraus, getroffen werden und liess sich nicht rückgängig machen. Deshalb war Urteilsvermögen so wichtig, und deshalb war Vorsicht rational.

Diese Reihenfolge hat sich heute umgekehrt. Die kritischen Fragen lassen sich beantworten, bevor das Geld fliesst: Ist das Problem real? Wer bezahlt? Funktioniert der Vertrieb? Skaliert es? KI hat die Antworten schneller und günstiger gemacht. Auch das Bauen ist günstiger – eine erste Version und ein erster Weg in den Markt brauchen heute ein paar Leute und ein paar Wochen.

Die Antwort kennt man noch immer nicht im Voraus. Aber man findet sie früher heraus, und Irrtümer kosten weniger. Unsicherheit muss nicht mehr am Stück geschluckt werden. Man kann sie zerlegen und in Teilen bezahlen.

Daraus folgen drei Dinge:

Chance: Eine Familie kann sich heute mehrere Versuche leisten, wo früher nur einer drinlag.

Exponiertheit: Es ist auch für alle anderen günstiger. Neue Wettbewerber tauchen schneller auf. Das Modell, das heute die Rechnungen bezahlt, wird früher angegriffen.

Burggraben: Die eigentliche Herausforderung ist nicht, eine Innovation auf den Markt zu bringen, sondern ein nachhaltiges und skalierbares Geschäftsmodell aufzubauen – und das erfordert langfristiges Engagement und geduldiges Kapital. Genau das, was Familien einbringen können.

Drei Vehikel für strukturierte Innovation

Venture Building → Ein neues Geschäft aufbauen oder das bestehende neu aufbauen. Ausgangspunkt ist, was die Familie bereits besitzt: unternehmerische Energie, gemeinsame Werte, über Jahrzehnte aufgebaute Kundenbeziehungen. Das lässt sich nicht kaufen. Der Haken: Das Venture stützt sich auf das Kerngeschäft und steht und fällt mit ihm.

Venture Clienting → Bei einem Startup einkaufen, statt in es zu investieren. Pilotieren, was jemand anderes gebaut hat. Der Gewinn landet direkt im operativen Geschäft – ein schnellerer Prozess, tiefere Kosten – und mehr als den Preis des Piloten kann man nicht verlieren. Es zeigt auch schnell, ob die eigene Organisation überhaupt etwas Neues aufnehmen kann. Die meisten Familien lassen es aus, weil es nach Einkauf aussieht.

Venture Capital → Über Fonds oder direkt investieren. Kein operativer Aufwand, keine enge strategische Passung nötig. Was man damit kauft, ist ein Blick darauf, was ausserhalb der eigenen Branche entsteht.

Mit einem Mandat beginnen

Die meisten Familien investieren zu viel ins Heute und zu wenig ins Morgen.

Familien, die das ändern wollen, kopieren Konzern-Governance – Stage Gates, Budgetzyklen, Businesspläne. Damit importieren sie die Disziplin eines Konzerns, aber keinen der Vorteile von Eigentümern: geduldiges Kapital, Entscheide in einem Raum, kein Quartalspublikum.

Und die Einheit sitzt meist im operativen Geschäft und wird geführt wie ein Geschäft. Ein Venture-Portfolio ist aber kein Geschäft. Es ist eine Investition. Man beurteilt es nicht Position für Position, und das Ergebnis kommt aus dem Portfolio, nicht aus einem einzelnen Venture. Fortschritt heisst: eine Frage beantwortet, nicht ein Meilenstein erreicht.

Das funktioniert aber nur mit genügend Positionen im Portfolio. Drei Ideen sind kein Portfolio – mit dreien braucht es Glück. Mit einem Dutzend muss man nur einmal richtig liegen. Deshalb ist es so bedeutsam, dass die Kosten des Herausfindens eingebrochen sind: Das Geld, das früher eine einzige volle Verpflichtung finanzierte, finanziert heute ein Dutzend getesteter.

Es beginnt also früher, als die meisten Familien denken. Nicht mit einer Idee. Nicht mit einem Prozess. Es beginnt bei den Eigentümern: Wozu dient Innovation hier, was soll sie leisten, wie viel wird über welchen Zeitraum investiert? Das ist das Mandat.

Und ein Mandat – die Ziele, die Investition, die Abbruchkriterien – beseitigt keine Unsicherheit. Es verschafft keine Kontrolle über das Ergebnis. Es verschafft Kontrolle darüber, was auf dem Spiel steht und wie man damit umgeht.

One Question

Führt das Familienunternehmen Innovation wie ein Investor oder wie ein Operator?

One Opportunity

Für alle, die mir immer wieder sagen, ich solle auf Deutsch schreiben: Ich habe es getan! Ein kurzer Beitrag zu «Familien als Inkubator für neue Geschäftsmodelle» erscheint am 9. September auf FUTUN Werk:Log.

Er ist aus unserer Arbeit mit Family Advisors entstanden. Wenn eine Familie fragt, was als Nächstes kommt, lautet die Antwort meist Governance, Struktur und Nachfolge. Selten ist es der Aufbau von etwas Neuem – nicht, weil Beraterinnen und Berater dem ausweichen, sondern weil es bei den meisten noch nicht zum Angebot gehört. Es erfordert eine andere Expertise.

Deshalb zwei Fragen statt eines Fazits. An alle, die Familien beraten: Was bräuchte es, damit der Aufbau von Neuem Teil des eigenen Angebots wird? Und an Familien, die bereits eines der drei Vehikel prüfen: Gerne teile ich, was wir bei unseren Kunden gesehen haben – was funktioniert hat und was es gekostet hat.

Bis Donnerstag in zwei Wochen,

Lisa