Der Preis des späten Starts

Letzte Woche hielt EY in Berlin an der MY WAY Konferenz eine Keynote über die exponentielle Entwicklung von KI und was sie für den deutschen Mittelstand bedeutet. Das meiste davon gilt auch für Schweizer Familienunternehmen.

Der Redner beschrieb ein bekanntes Muster bei Paradigmenwechseln. Zuerst kommt «oh, wow». Dann entscheiden die meisten Unternehmen, dass ihnen noch zehn oder fünfzehn Jahre bleiben, bis es sie erreicht. Es erreicht sie viel früher. Wenn sie reagieren, ist daraus «oh, shit» geworden, und es gibt neue Marktführer.

Sein Kernargument: Wie weit man vorausschauen kann, entscheidet darüber, wie ambitioniert man sein kann.

Das hat mich darüber nachdenken lassen, wann unsere eigenen Projekte normalerweise beginnen.

One Insight

Die meiste Erneuerungsarbeit beginnt unter Druck. In unseren Projekten kommt der Anruf meist dann, wenn das Kerngeschäft bereits rückläufig ist. Die Margen sinken, ein grosser Kunde wackelt, das Auftragsbuch ist dünner als im Vorjahr. Dann wird der Bedarf sichtbar, und dann wird Budget freigegeben.

Es ist auch der Moment, in dem die Optionen zu verschwinden beginnen.

Das Zeitfenster wird kürzer

Im April 2025 sagte Microsoft-CEO Satya Nadella, dass bereits 20 bis 30 Prozent des Codes in den Repositories von Microsoft von KI geschrieben seien. Die Zahl ist bemerkenswert, weil sie zeigt, wie schnell KI von einer aufkommenden Technologie ins Produktionssystem eines grossen Technologieunternehmens gelangt ist.

Die These der Keynote: Was im letzten Jahr im Software Engineering passiert ist, wird in den nächsten zwei Jahren fast jede Funktion erreichen.

Ich bin weniger überzeugt, dass die Kurve exponentiell bleibt. Die heutigen Modelle wurden bereits mit dem Grossteil der existierenden öffentlichen Texte trainiert. Epoch AI, eine Forschungsgruppe, die die KI-Entwicklung verfolgt, schätzt, dass der Bestand an von Menschen geschriebenem Text irgendwann zwischen 2026 und 2032 aufgebraucht sein wird. Der Weg zur Superintelligenz könnte länger sein, als die Keynote nahelegte.

Für ein Familienunternehmen ändert das weniger, als es klingt. Die heute verfügbaren Werkzeuge reichen bereits aus, um zu verändern, wie Offertwesen, Verkauf und Service funktionieren. Es braucht keine exponentielle Kurve, damit ein Geschäftsmodell unter Druck gerät.

Warum Unternehmen abwarten – und warum das rational ist

Abwarten ist nicht einfach ein Mangel an Mut. Das Kerngeschäft erwirtschaftet heute messbare Renditen. Die nächste Kurve braucht heute Kapital für Renditen, die vielleicht erst in Jahren kommen.

Solange das Kerngeschäft gesund ist, wirkt Erneuerung optional. Wenn das Kerngeschäft schwächelt, wird Erneuerung dringend. Doch dann konkurriert sie mit sinkendem Cashflow, Kostendruck und weniger strategischen Optionen.

Das ist das Paradox. Erneuerung lässt sich am leichtesten finanzieren, wenn sie am wenigsten dringlich wirkt, und am schwersten, sobald sich alle einig sind, dass sie dringend ist.

Die Kosten eines Eingriffs steigen, während die Optionen schwinden

Der Co-Redner der Keynote, ein Restrukturierungsexperte mit fünfzehn Jahren als Chief Restructuring Officer in Mittelstandsunternehmen, brachte das auf eine einfache Formel. In einer strategischen Krise sind Betrieb und Finanzierung noch in Ordnung, und es braucht einen Fitnesscoach. In einer Ertragskrise braucht es einen Arzt. In einer Liquiditätskrise definitiv den Arzt. Ist die Kontrolle erst verloren, hilft nur noch die Feuerwehr.

Die Ökonomie hinter der Metapher ist einfach. Je früher man eingreift, desto mehr Optionen gibt es. Je später man eingreift, desto teurer wird jede Option.

Seine härteste Beobachtung: In der frühen Phase gibt es das Gefühl der Dringlichkeit noch nicht. Vielleicht in der Geschäftsleitung, selten im Unternehmen. In der letzten Phase verstehen es alle, und es bleibt wenig zur Auswahl.

Was früh beginnen bedeutet:

→ Die eigene Phase ehrlich benennen.

Coach, Arzt oder Feuerwehr?

→ Ein Datum setzen.

Wie sieht das Kerngeschäft 2032 aus, wenn sich nichts ändert?

→ Kapital reservieren, bevor es gebraucht wird.

Erneuerung sollte nicht mit Krisenausgaben konkurrieren müssen.

→ Testen, solange das Kerngeschäft noch zahlt.

Ein erstes Experiment ist am günstigsten, wenn ein Scheitern verkraftbar ist.

Die Keynote endete mit Handlungsfähigkeit, nicht mit Alarm. «80 bis 85 Prozent von dem, was es braucht, sind bereits da», sagte der Redner dem Publikum. Er sprach über Robotik. Engineering und Fertigung im grossen Massstab liegen dem Mittelstand bereits in der DNA. Für die Schweiz gilt dasselbe. Was fehlt, ist vor allem Software – und die Leute, die sie bauen. Ich würde ein weiteres fehlendes Stück ergänzen: den Entscheid, anzufangen, bevor es wehtut.

Fazit: Druck zeigt, wann es Zeit zum Handeln ist. Bis dahin sind einige der besten Optionen bereits weg.

One Question

In welcher Phase steckt das Kerngeschäft gerade: Coach, Arzt oder Feuerwehr?

One Opportunity

Am 30. Oktober veranstalten wir gemeinsam mit FBN Switzerland den NextGen Circle – Family Business Venturing Edition, in der ViCAFE Roastery in Zürich. Er dauert von 9:00 bis 11:00 Uhr und beginnt mit einem Panel: Damian Felchlin, Cristina de Mendieta, Leopold Schlenk und Noah Ghisleni. Alle vier bauen neben einem Familienunternehmen etwas Neues auf, während das Kerngeschäft es noch finanziert. Danach gibt es Kaffee und Zeit für Gespräche.

Ein Wort als Antwort genügt: «Circle.» Ich schicke die Details und reserviere einen Platz.

Bis Donnerstag in zwei Wochen,

Lisa