Wann man ein Venture stoppt

Unsere neue Website ist online, unter dawnventures.ch. Sie zeigt endlich, wie wir ein Projekt zum Aufbau eines neuen Geschäfts führen: mit klaren Schritten, Phasen und einer Portfolio-Perspektive. Und heute möchte ich einen Fall teilen, der erklärt, warum wir so arbeiten.

EVVA, ein Wiener Familienunternehmen, stellt seit über 100 Jahren Schliesszylinder her.

Sein erster Versuch mit einem neuen Geschäftsmodell lief drei Jahre, kostete 550'000 Euro und endete mit zwei zahlenden Kunden.

One Insight

Für mich zeigt der Fall zwei Dinge, die Venture Building braucht. Erstens klare Gates, damit eine schwache Idee früh gestoppt wird. Zweitens Volumen. Der Aufbau neuer Geschäfte ist eine Investition in die Zukunft, und man setzt nicht alles auf ein Pferd.

Am Ende war es Konstantin, der Nachfolger bei EVVA, der es aussprach: Das funktioniert nicht. Die meisten Familienunternehmen lesen eine solche Geschichte als Warnung, es gar nicht erst zu versuchen. Ich lese sie umgekehrt. Nicht die 550'000 Euro waren der teure Teil. Sondern die drei Jahre.

Das Scheitern lag nicht am Geld

Das erste Venture wollte digitalisieren, wie Mieterinnen und Mieter Schlüssel nachbestellen. Ein echtes Problem, nah am Kerngeschäft, mit guten Margen. Es bekam eine eigene Gesellschaft, ein eigenes Büro und ein Team.

Was es nie bekam, war eine schriftliche Antwort auf eine Frage: Was müsste wahr sein, damit das funktioniert? Würde eine Mieterin online bezahlen? Würde ein Mieter einen Hausschlüssel im Briefkasten akzeptieren? Niemand schrieb es auf, also konnte es niemand testen. Der Business Case wurde dreimal überarbeitet. Das Produkt pivotierte vier- oder fünfmal. Der Entscheid zum Abbruch kam ganz am Ende, als das ganze Geld ausgegeben war.

Jedes neue Venture kann scheitern. Das ist verkraftbar. Nicht verkraftbar ist, im dritten Jahr herauszufinden, was man im dritten Monat hätte lernen können.

Warum Stoppen in einem Familienunternehmen schwerer ist

Konstantin sprach offen darüber, warum es so lange dauerte. Entschieden haben seine Eltern und die Geschäftsleitung. Niemand in diesem Raum hatte je ein Projekt gestoppt. Und dieses wurde von einem Mitglied der Eigentümerfamilie vorangetrieben.

Dazu kam ein zweites Gewicht. Viele im Unternehmen hatten nie verstanden, warum das Venture eine eigene Gesellschaft und ein eigenes Büro brauchte. Es zu stoppen hiess, allen Zweiflern recht zu geben.

Der Nachfolger musste also sein eigenes Projekt stoppen, vor seinen Eltern, im Wissen, dass das Kerngeschäft sagen würde: «Wir haben es ja gesagt.» Er beschrieb es so, dass man sich selbst wegrationalisieren muss. Danach, sagte er, sei es eine Erleichterung gewesen.

Auf die Frage, was er anders machen würde, sagte er: Er wäre nicht noch einmal das Bindeglied zwischen Venture und Familie. Die Familie sollte das Venture als Botschafterin unterstützen. Führen sollte es jemand anderes, mit einem klaren Mandat.

Was sich beim zweiten Mal änderte

Das zweite Venture, EVVA OpenOne, ein vernetztes Sicherheitspaket fürs Zuhause, lief anders. Zuerst entschied das Team, wo es suchen wollte: integrierte Sicherheit, nah an dem, was EVVA bereits kann. Erst dann suchte es nach Problemen, die es lösen konnte. Jede Phase hatte ein kleines Budget und ein klares Ergebnis. Nach jeder Phase setzten sich alle zusammen und entschieden neu.

Ein Test zeigt, warum. Das Team ging davon aus, dass rund 75% der Käufer das ganze Paket nehmen würden. Als es über Umfragen und Türanhänger mehr als 100 Personen fragte, waren es 33%. Diese Zahl veränderte das Angebot, die Preise und den Business Case, in Wochen statt Jahren.

Das zweite Venture erreichte denselben Punkt wie das erste, den Moment für den Entscheid, ob es funktioniert, nach einem Jahr und 150'000 Euro.

Was das zweite Venture noch nicht beweist

Skepsis ist hier angebracht. Das zweite Venture ist noch in der Validierung, der nächste Entscheid steht in zwei Monaten an. Die 33% stammen zudem aus Umfragen, nicht aus echten Verkäufen. Und das Team war auch deshalb schneller, weil es schon einmal gescheitert war.

Der Fall beweist also nicht, dass die Methode Gewinner hervorbringt. Er beweist etwas Kleineres und Nützlicheres: Man kann den Entscheid viel früher und viel günstiger erreichen.

Warum ein Venture nicht reicht

Das nächste Problem benannte Konstantin selbst. Mit einem einzigen Projekt in der Pipeline bleibt nach einem Stopp keines übrig. EVVA hat in 100 Jahren drei Geschäftsmodelle aufgebaut. Die nächsten müssen schneller kommen.

Deshalb setzt EVVA für Innovation kein Umsatzziel mehr. Es legt ein Ergebnis fest, das es über eine Reihe von Jahren erzielen will, und rechnet rückwärts: wie viele Projekte scheitern, was jede Phase kostet und wie viele Projekte es deshalb starten muss. Die Frage ist nicht, ob ein Venture funktioniert. Sondern ob die Pipeline gross genug ist, damit einige funktionieren.

Vier Dinge, die vor der nächsten Budgetrunde festgelegt werden sollten:

→ Die Abbruchkriterien aufschreiben, bevor der erste Franken ausgegeben ist.

Was würde zum Stopp führen?

→ Nach Phase budgetieren, nicht nach Projekt.

Das Risikobudget wächst mit Belegen, nicht mit Hoffnung.

→ Festlegen, wer stoppt.

Nicht nur die Person, die es gestartet hat, und nicht nur die Familie.

→ Mehr als ein Projekt in der Pipeline halten.

Ein Stopp sollte nicht heissen, bei null anzufangen.

Fazit: Ein gescheitertes Venture ist verkraftbar. Ein Venture, das niemand stoppen darf, nicht.

One Question

Wenn das vielversprechendste Projekt seinen nächsten Test nicht besteht: Wer stoppt es?

One Opportunity

Ein Blick auf unsere neue Website lohnt sich. Sie bringt alles an einem Ort zusammen: unsere Referenzen, wie wir einen Aufbau führen, von der ersten bis zur letzten Phase, frühere Ausgaben von Dawn Ventures 1-1-1 und was in unserer Community als Nächstes ansteht.

Bis Donnerstag in zwei Wochen,

Lisa