Den eigenen Konkurrenten bauen

«Dieses Jahr 600 Mio. Euro Umsatz. Im Jahr davor 700 Mio. Euro. Nächstes Jahr vielleicht weniger. Langsam schmelzend, aber immer noch profitabel. Also noch in Ordnung.»

So beschrieb ein Redner an der MY WAY in Berlin letzten Monat das typische etablierte Unternehmen. Zu viele von uns kennen diese Kurve.

Dann erzählte uns ein Geschäftsleitungsmitglied eines 150 Jahre alten deutschen Schraubenhändlers, was er nach fünf Jahren Transformationsarbeit im Kerngeschäft getan hat. Er stoppte die Transformation nicht. Er setzte eine zweite Wette daneben und baute seinen eigenen Konkurrenten. Das dauerte drei Monate.

One Insight

Der Vortrag arbeitete mit einem einfachen Bild. Wenn ein Glas umfällt und leer ist, stellen es die meisten nicht wieder auf und füllen es nach. Sie holen sich einen Kaffee. Sie machen etwas anderes.

Unternehmen machen dasselbe. Der Vertrieb funktioniert nicht, also suchen sie das nächste neue Ding: eine Plattform, ein Servicemodell, einen Marktplatz. Der Redner vertrat das Gegenteil. Das reparieren, was nicht funktioniert. Nur eben ausserhalb des bestehenden Unternehmens.

Der Gastgeber nennt das Rekubation. Man inkubiert nicht etwas Neues. Man inkubiert das bestehende Geschäft und baut den eigenen digitalen Konkurrenten.

«Ich will Schrauben verkaufen»

Das Geschäftsleitungsmitglied war klar: Er wollte kein neues Geschäftsmodell. «Niemand will eine Schraube leasen.» Schrauben verkaufen sich seit 150 Jahren. Der Markt ist ein roter Ozean, und genau so gefällt er ihm: rund 25 Mrd. Euro, stark fragmentiert, mit Raum, in einer Nische zu wachsen, ohne auf den direkten Konkurrenten zu treffen.

Das Ziel war also nicht, dem roten Ozean zu entkommen. Sondern ihn wieder zu gewinnen, indem man die Grundlagen besser macht und das Produkt anders zum Kunden bringt.

Die Kunden übernehmen, alles andere neu bauen

Das Vehikel war eine kleine bestehende Tochtergesellschaft für Sonderbefestigungsteile, mit einem Umsatz im tiefen einstelligen Millionenbereich. Er transformierte sie nicht. Er baute sie in drei Ebenen neu auf:

→ Kommerziell: übernommen. Kunden, Lieferanten, Marke.

→ Technologie: von null neu gebaut. Das ERP war 20 Jahre alt. «Als Erstes habe ich einen Laptop gekauft.»

→ Menschen: grösstenteils Neueinstellungen, die noch nie eine Schraube verkauft hatten.

Der unfaire Vorteil sind die Daten. Eine Transformation muss sich mit dem ganzen Altbestand auseinandersetzen. Hier konnte er wählen. In seinen Worten: Rund 60% hat er übernommen, die anderen 40% ignoriert. Er war kein Start-up, das behauptet, Schrauben zu verstehen. Er baute auf 150 Jahren Wissen auf, ohne 150 Jahre Prozesse mitzuschleppen.

Zuerst eine Sache beweisen

Sonderbefestigungsteile haben keine Artikelnummern. Eine Anfrage kommt als E-Mail mit einer Excel-Datei oder einem ERP-Screenshot. Jemand muss herausfinden, wer der Kunde ist, um welches Teil es geht, wo es beschafft werden kann und was es kostet. Ein Angebot dauert eine Woche, oft zwei.

Die Wette: ein Angebot, das fast sofort rausgeht. Er betonte es zweimal. Es geht nicht um Effizienz. Es geht um den Umsatz. In dieser Branche gewinnt oft das schnellste Angebot den Auftrag.

Dieser Fokus machte alles andere kleiner. Kein neues Lager, keine ERP-Migration vorab. Das Team zeichnete den Angebotsprozess Schritt für Schritt auf und mass jeden Schritt daran, wie viel davon ohne einen Menschen läuft. Auf die Frage, wie viele KI-Agenten sie einsetzen, sagte er, in deutlicheren Worten, dass das keine Rolle spiele. Er brauche ein schnelles Angebot. Die zweite Wette ist ein Vertrieb, der wie der eines Softwareunternehmens funktioniert: Hypothesen, Funnel-Daten, aktive Akquise, statt darauf zu warten, dass das Telefon klingelt.

Was der Fall noch nicht beweist

Skepsis ist angebracht. Der Fall ist drei Monate alt und wurde von den Leuten erzählt, die ihn aufgebaut haben. Ein Umsatzergebnis gibt es noch nicht. Schnellere Angebote sind ein Anspruch, kein Ergebnis. Der Vortrag war zudem auch Werbung für das eigene Modell des Gastgebers.

Aber die Form stimmt, und sie gilt in der Schweiz genauso wie im deutschen Mittelstand. Dasselbe haben wir bei Faigle gesehen, einem 90 Jahre alten Unternehmen für Dokumentendienstleistungen: Innerhalb eines Jahres hatte es ein eigenes KI-Produkt und die ersten Kunden live, aufgebaut neben dem Kerngeschäft.

Fazit: Um ein Unternehmen zu erneuern, muss nicht das ganze Unternehmen transformiert werden. Übernehmen, was funktioniert, den Rest neu bauen und zuerst eine Sache beweisen.

One Question

Wenn das eigene Unternehmen neben dem alten neu aufgebaut würde: Was käme mit?

One Opportunity

Die meisten unserer Aufbauprojekte beginnen gleich: eine Sache, die bewiesen werden muss, ausserhalb des Kerngeschäfts, in Wochen statt Jahren. Ein schnelleres Angebot. Ein Vertrieb, der nicht auf das Telefon wartet. Ein Produkt, das das Kerngeschäft bereits hat, aber niemand verkauft.

Wie das in sieben Familienunternehmen aussah, von einem 90 Jahre alten Unternehmen für Dokumentendienstleistungen bis zu einem Automobilzulieferer mit 9'700 Mitarbeitenden, zeigen unsere Referenzen: dawnventures.ch/cases

P.S. Morgen früh findet der Dawn NextGen Circle statt, Family Business Venturing Edition, zusammen mit FBN Switzerland. Die Frage: Was baut die nächste Generation auf dem auf, was die Familie bereits hat? Wer auf der Gästeliste steht: Wir sehen uns um 9:00 im ViCAFE Roastery. Wer beim nächsten Mal dabei sein möchte: dawnventures.ch/community

Bis Donnerstag in zwei Wochen,

Lisa