Innovation und der Verwaltungsrat

Letzten Monat habe ich an der SIX-Konferenz für Familienunternehmen gesprochen. Einer meiner Sätze auf der Bühne: Ein Verwaltungsrat, der drei- oder viermal im Jahr tagt, ist nicht das richtige Gremium, um Innovation zu steuern.

Der Einwand kam sofort, und er war berechtigt: Innovation braucht Commitment von oberster Stelle. Darin sind sich an solchen Anlässen alle einig.

Beides stimmt. Ein Verwaltungsrat kann nicht in dem Tempo entscheiden, in dem sich ein neues Geschäft bewegt. Und ein neues Geschäft kommt ohne die Eigentümer im Rücken nirgendwohin.

Was also soll ein Verwaltungsrat eigentlich tun? Das ist meine Antwort.

One Insight

Ein Verwaltungsrat steuert über Zahlen. Plan, Abweichung, Business Case. Das funktioniert bei einem operativen Geschäft, weil ein operatives Geschäft Zahlen produziert. Ein neues Geschäft hat noch keine – und das ist keine schwache Vorbereitung, sondern genau das, was es neu macht.

Wenn also ein Innovationsantrag beim Verwaltungsrat landet, ist die vernünftige Reaktion, mehr Belege zu verlangen und das Thema beim nächsten Mal wieder aufzunehmen. Das nächste Mal ist in drei Monaten...

Und während Abwarten nach Umsicht aussieht, wirkt es wie ein Nein.

Die Forschung nennt das finanzielle versus strategische Kontrolle (Baysinger und Hoskisson, 1990). Finanzielle Kontrolle belohnt, was sich gegen einen Plan prüfen lässt. Innovation hat keinen Plan, den man prüfen könnte.

Aus 10 Jahren Erfahrung in Innovation und Venture Building ist das meine Meinung: Die Aufgabe des Verwaltungsrats ist nicht, über die Projekte zu entscheiden. Seine Aufgabe ist es, einmal im Jahr die Regeln festzulegen und anzupassen und sich dann herauszuhalten, bis die Belege vorliegen.

Hier sind 5 Schritte für einen Verwaltungsrat, der in einem Familienunternehmen vorangehen will.

1. Die Entscheide des letzten Jahres zweiteilen.

Welche Innovationsentscheide hatten einen Business Case, und welche hätten nie einen haben können? Ist die zweite Spalte leer, steuert man Business Development, nicht Innovation und Venturing. Das ist in Ordnung – es heisst nur, dass der Rest hier noch nicht greift.

2. Das Budget vor den Projekten festlegen.

Der Verwaltungsrat sollte das Budget einmal im Jahr festlegen, nicht für jedes Projekt. Die Grösse richtet sich danach, was der neue Umsatz wert ist: ihn hochrechnen, Marge und Marktmultiple anwenden, risikoadjustieren, abdiskontieren. Newsletter Nr. 55 enthielt die vollständige Rechnung – ein Kerngeschäft von CHF 100 Mio., das CHF 10 Mio. neuen Umsatz anstrebt, rechtfertigt ein Innovationsbudget von rund CHF 11 Mio.

3. Eine Schwelle festschreiben.

Eine fixe Zahl. Darunter gibt das Venturing-Team aus und berichtet im Nachhinein. Darüber – oder bei allem Strukturellen: eine neue juristische Einheit, ein Venture-Partner – entscheidet der Verwaltungsrat. Das funktioniert wie die bestehende Ausgabenkompetenz für OPEX und CAPEX, nur für Innovation. Die richtige Zahl ist eine, bei der man es verkraften würde, sie dreimal schlecht ausgegeben zu sehen. Es gibt eine Lernkurve. Aber nicht zu investieren ist auch keine Option.

4. Bewilligung durch Gates ersetzen.

An einem Gate bewilligt der Verwaltungsrat keinen Plan. Er entscheidet, ob die Belege gut genug waren, um weiterzumachen. Drei legitime Antworten: weitermachen, stoppen, ändern. Die Belege werden benannt, bevor die Arbeit beginnt, hinter jedes Gate kommt Geld, und die Gates richten sich nach dem Venture, nicht nach dem Sitzungskalender des Verwaltungsrats.

5. Jetzt entscheiden, wo diese Initiativen angesiedelt sind, nicht später.

Kerngeschäft, Tochtergesellschaft oder Sandbox? Ventures sterben selten an der falschen Struktur. Das Scheitern kommt daher, dass niemand eine gewählt hat. Ventures im Kerngeschäft tun sich schwer, neue Systeme einzuführen und mit dem Startup-Tempo mitzuhalten. Ventures ausserhalb stehen unter grösserem Druck, auf eigenen Beinen zu stehen. Der Entscheid hängt von den konkreten Initiativen ab und davon, ob ein Venture tatsächlich vom Kerngeschäft profitieren kann.

3 Dinge, die nach einer Lösung aussehen, Innovation aber nicht voranbringen:

→ Mehr Verwaltungsratssitzungen.

Ergibt denselben Kontrollmodus, nur doppelt so oft.

→ Ein Innovationskomitee einsetzen.

Das ändert, wer beteiligt ist, nicht, wer entscheidet. In der dritten jährlichen Umfrage von whataventure unter Corporate-Venture-Einheiten im DACH-Raum geben 97% an, dass das Top-Management in irgendeiner Form beteiligt ist – und über drei Jahre stieg der Anteil, der das Commitment des Top-Managements als Problem nennt, trotzdem von 28% auf 36% auf 42% (Grosskonzerne, keine Familienunternehmen, und eine kleine Stichprobe – aussagekräftig ist eher die Richtung als die Zahl). An einem Steering-Meeting fehlt es niemandem an Sponsoren. Was fehlt, ist die Entscheidungskompetenz und die Bereitschaft, weiter zu entscheiden, wenn sich die Strategie bewegt. Ein Komitee bringt nur zusätzliche Sponsoren.

→ Den Verwaltungsrat einen Businessplan bewilligen lassen.

Für ein Venture ohne Kunden gibt es keinen Businessplan zu bewilligen – genau das macht es zum Venture. Trotzdem gibt es vieles, was der Verwaltungsrat bewilligen sollte: das übergeordnete Umsatzziel für Venturing, einen Zeithorizont, in dem das Team es realistisch erreichen kann, das Budget, das den Versuch finanziert, und den Prozess, der über einen Abbruch entscheidet. Das ist das System, und dieses System einmal zu bewilligen, ist Aufgabe des Verwaltungsrats. Was nicht geht, ist jeden einzelnen Business Case zu bewilligen.

Fazit: Ein Verwaltungsrat kann nur beurteilen, was er messen kann, und ein neues Geschäft hat noch nichts zu messen. Entweder kann jemand ausgeben, ohne zu fragen, oder man hat entschieden, nichts aufzubauen.

One Question

Wer im Unternehmen kann Budget für eine neue Geschäftsidee ausgeben, ohne den Verwaltungsrat zu fragen?

One Opportunity

Die Schritte 1 und 3 lassen sich noch in diesem Quartal selbst umsetzen. Dafür braucht es nichts ausser einem internen Gespräch.

Wer das nicht allein angehen möchte: Bei den Leitplanken helfen wir – beim Budgetrahmen, der Schwelle, den Gates –, damit der Verwaltungsrat ein Venture unterstützen kann, ohne es jedes Mal entscheiden zu müssen. Eine Zeile als Antwort genügt: «Wir brauchen Leitplanken für Innovation.» – dazu, welche der fünf Schritte bereits umgesetzt sind. Ich melde mich mit dem, was ich mir zuerst anschauen würde.

P.S. Am 22. und 23. September bin ich an der MyWay Conference von The Pioneer in Berlin. Sehen wir uns dort?

Bis Donnerstag in zwei Wochen,

Lisa