Wenn ich morgen ein Familienunternehmen übernehmen würde

Wenn ich ein Unternehmen übernehmen müsste: Wo würde ich anfangen?

Ich habe mich gefragt, ob die Übernahme eines Familienunternehmens ein Weg wäre, den ich je in Betracht ziehen würde. Jemand aus meiner Familie geht diesen Weg gerade, im Familienunternehmen eines unserer Onkel, einem Grosshandel für tiefgekühltes Fleisch und Fisch hier in der Schweiz.

Seit ich Dawn Ventures gegründet habe, wo wir mit Familienunternehmen an neuem Wachstum arbeiten, treffe ich viele Nachfolgerinnen und Nachfolger genau an diesem Punkt. Vieles kommt auf einmal, und es ist schwer zu wissen, wo man anfangen soll. Vor ein paar Wochen erzählte mir eine Nachfolgerin, die gerade ins Unternehmen ihrer Familie eingestiegen war, dass sie genau das getan hatte, was man tun soll: Sie fragte jede Abteilungsleitung nach Ideen und schrieb alle auf. «Jetzt habe ich eine endlose Projektliste. Und die Frage ist: Was, und wie?»

One Insight

Müsste ich übernehmen, würde ich sechs Schritte gehen, in dieser Reihenfolge. Wie jeder Schritt aussieht, hängt davon ab, wer man ist, wie gross das Unternehmen ist und wo es in seinem Lebenszyklus steht.

1. Die eigene Rolle klären, bevor Ideen gesammelt werden

Die meisten Nachfolger landen in einer oder mehreren von vier Rollen:

→ Führungsrolle: das heutige Geschäft führen und modernisieren.

→ Aufbaurolle: daneben ein neues Geschäft aufbauen.

→ Investorenrolle: Geld der Familie ausserhalb des Unternehmens investieren.

→ Eigentümerrolle: aus dem Verwaltungsrat die Richtung vorgeben und andere das Unternehmen führen lassen.

Viele tragen mehr als einen Hut, und als Eigentümer ist das normal. Im operativen Alltag würde ich aber nur einen tragen.

Um zu wählen, würde ich mir drei Fragen stellen. Was braucht das Unternehmen? Was will ich wirklich tun? Und welche Fähigkeiten bringe ich mit? Eine Rolle, die nur abdeckt, was das Unternehmen braucht, wird ohne Energie ausgefüllt. Eine Rolle, die nur abdeckt, was man selbst will, bekommt keine Unterstützung. Und eine Rolle, die nicht zu den eigenen Fähigkeiten passt, gefährdet beides.

Eine Nachfolgerin im Lebensmittelhandel, die ich kürzlich getroffen habe, trägt zwei Hüte. Sie hat eine operative Rolle im Familienunternehmen. Daneben investiert sie Deal für Deal in Food-Startups, als Teil eines Syndikats, mit dem Netzwerk der Familie im Rücken. Beides passt zum Unternehmen, und beides passt zu ihr.

Danach die Rolle von der Familie, dem Verwaltungsrat und der vorherigen Generation bestätigen lassen.

Auch die Familie hat Erwartungen an diese Rolle. Dieses Gespräch lohnt sich früh, und eine Nachfolgeberatung kann dabei helfen. Einige unserer Senior-Berater tun genau das.

2. Nach innen und nach aussen schauen

Hier sind Nachfolger von ausserhalb der Familie im Vorteil. Bevor ein externer Käufer ein Unternehmen übernimmt, macht er eine Due Diligence: einen sorgfältigen Blick auf Zahlen, Kunden, Markt und Risiken. Nachfolger aus der Familie überspringen diesen Schritt oft, weil sie mit dem Unternehmen aufgewachsen sind und glauben, es bereits zu kennen. Ich würde dieselbe Prüfung machen wie ein externer Käufer.

Im Inneren würde ich vier Dinge anschauen:

→ Geschäft: was wir verkaufen, an wen, und welche Produkte, Kunden und Regionen die Marge bringen, nicht nur den Umsatz.

→ Zahlen: wo Umsatz und Marge in den letzten fünf Jahren gewachsen oder gesunken sind, und wie viel Geld wir in etwas Neues stecken können.

→ Fähigkeiten: was wir besser können als andere und was schwer zu kopieren wäre, etwa Know-how, Kundenbeziehungen, Anlagen oder Marke.

→ Menschen und Familie: wer das Geschäft heute trägt, was die Familie davon will und wie viel Risiko sie eingehen will.

Aussen fünf weitere:

→ Markt: Wächst oder schrumpft er, und wohin wandert der Gewinn?

→ Kunden: Was brauchen sie heute, das sie vor fünf Jahren nicht brauchten?

→ Wettbewerber: Wer ist neu, wie arbeiten sie, und was könnte ersetzen, was wir verkaufen?

→ Technologie: Was verändern KI und Startups in unserer Branche?

→ Regulierung: Welche neuen Regeln kommen, und welche könnten uns schaden oder eine Tür öffnen?

Dann beide Seiten zusammenbringen. Die besten Chancen liegen meist dort, wo etwas, das man gut kann, auf etwas trifft, das sich draussen verändert.

Wie das gelingt, hängt von der Grösse ab.

→ In einem kleineren Unternehmen liegt viel von diesem Wissen bei wenigen Personen, aber selten an einem Ort. Es zusammenzubringen braucht ein paar fokussierte Wochen, und ein Blick von aussen hilft, das zu sehen, was man nicht mehr bemerkt.

→ In einem grösseren Unternehmen pro Geschäftsbereich vorgehen, mit einem kleinen Team, und externe Hilfe holen, wo Zeit oder Distanz fehlen.

3. Die Wachstumswege wählen

Wachstum kommt meist über drei Wege. Ein Lebensmittelgrosshändler als Beispiel:

→ Organisches Wachstum: mehr von dem verkaufen, was man schon verkauft, an neue Kunden oder in neuen Regionen. Für den Grosshändler könnte das heissen, Restaurants in einem Nachbarland zu beliefern. Das geht langsamer, aber das Risiko ist gering.

→ M&A (Fusionen und Übernahmen): ein anderes Unternehmen kaufen, wegen seiner Kunden, Produkte oder Leute. Zum Beispiel einen kleineren Importeur. Das geht schnell, braucht aber Kapital, und die Integration ist Arbeit.

→ Innovation: etwas Neues bauen. Das kann ein besserer Prozess sein, ein neues Produkt oder ein ganz neues Geschäft, etwa ein Online-Bestellservice für Restaurants. Es kann nahe an dem liegen, was man schon tut, oder weit davon entfernt. Um diesen Weg geht es in den Schritten 4 und 5.

Die meisten Unternehmen nutzen eine Mischung. Die eigentliche Frage ist, welcher Weg führt.

→ Ein kleineres Unternehmen macht meist zuerst einen Weg richtig, bevor es einen zweiten dazunimmt.

→ Ein grösseres Unternehmen kann alle drei gleichzeitig verfolgen.

4. Nahe am Kerngeschäft: erneuern, was schon da ist

Mit «Kerngeschäft» meine ich das Geschäft, das heute die Rechnungen bezahlt. Nahe daran hilft die eigene Erfahrung. Markt, Kunden und Arbeit sind bekannt, also lässt sich eine Idee mit einem Business Case beurteilen: einer einfachen Rechnung aus Kosten, Umsatz und Amortisation.

Hier sehe ich drei Optionen:

→ Das bestehende Geschäft von innen modernisieren.

→ Daneben den eigenen KI-Konkurrenten bauen.

→ Neue Produkte und Services für die bestehenden Kunden ergänzen.

Die zweite Option braucht eine Erklärung. Den eigenen KI-Konkurrenten bauen heisst, eine neue, separate Einheit aufzusetzen, die dasselbe an dieselben Kunden verkauft, aber so arbeitet, wie es ein neuer KI-basierter Konkurrent tun würde: neue Systeme, neue Leute, keine alten Gewohnheiten. Es geht darum, ausserhalb der alten Strukturen zu testen, wie das Geschäft funktionieren würde, wenn man es heute gründen würde.

Böllhoff, ein deutscher Schraubenhändler, hat genau das getan. Das Unternehmen nahm eine kleine Tochtergesellschaft, die Sonderschrauben herstellt, und baute ihre Systeme von Grund auf neu. KI liest jetzt die Kundenanfragen, sodass ein Preisangebot, das früher ein bis zwei Wochen dauerte, fast sofort rausgehen soll. Die erste Version war in drei Monaten gebaut. Die ganze Geschichte steht in Nr. 63.

Nach Ideen würde ich an drei Orten suchen:

→ Von oben: was laut Strategie das Unternehmen braucht.

→ Aus den Teams: was Mitarbeitende jeden Tag bei Kunden und im Betrieb sehen.

→ Von aussen: mit Partnern, Wettbewerbern und Startups sprechen. Oft lässt sich als Kunde eines Startups beginnen, bevor man selbst etwas baut. Oder jemanden wie Dawn Ventures auf das Portfolio und die Signale im Markt schauen lassen.

Ein Ort reicht selten. Ein Industrieunternehmen in Familienbesitz, mit dem wir gesprochen haben, fragte zuerst seine Mitarbeitenden nach Ideen und stellte fest, dass es nicht viele gute gab.

5. Jenseits des Kerngeschäfts: Geld für ein paar mutige Wetten reservieren

Manche glauben, sie müssten nicht über das Kerngeschäft hinausschauen. Sie wachsen, oder sie glauben, ihr Markt werde sich nie verändern. Viele Banken und Vermögensverwalter denken noch heute so. Kodak und Nokia dachten das auch. Ich wäre immer vorbereitet.

«Jenseits des Kerngeschäfts» heisst: neue Märkte oder Geschäfte, in denen das Unternehmen wenig Erfahrung hat. Dort gibt es keine Geschichte, an der sich eine Idee messen lässt, also wäre ein Business Case geraten. Neue Geschäfte aufzubauen funktioniert eher wie ein Zahlenspiel. Man startet mehrere kleine, günstige Tests, stoppt die, die nicht funktionieren, und steckt mehr Geld nur in das, was sich bewährt. Wie man entscheidet, wann man stoppt, ist das Thema von Nr. 62.

Der Anteil des Geldes kann klein bleiben. Eine Studie der Harvard Business Review von 2012 über grosse Unternehmen zeigte, dass Firmen ihr Innovationsbudget oft etwa zu 70% nahe am Kerngeschäft, zu 20% daneben und zu 10% weit darüber hinaus aufteilen. Diese letzten 10% brachten rund 70% der langfristigen Rendite. Das waren grosse Unternehmen, keine Familienunternehmen, also zählt die Richtung, nicht die Zahl.

→ In einem kleineren Unternehmen kann das ein oder zwei Tests pro Jahr bedeuten.

→ In einem grösseren Unternehmen kann es eine separate Einheit sein, mit eigenem Budget und der Befugnis, eigene Entscheide zu treffen.

6. Mit eigener Strategie investieren

Hat die Familie auch Geld zu investieren, braucht dieses Geld eine eigene Strategie, getrennt vom Unternehmen. Es kann in Fonds oder klassischere Anlagen fliessen. Oder direkt in einzelne Unternehmen. Wir nennen das direkte strategische Beteiligungen, und es ist der unternehmerischere Weg: Man wählt Unternehmen, die zum eigenen Geschäft, zum Netzwerk und zum eigenen Wissen passen, sodass die Investition auch dem Kerngeschäft helfen kann. Bei Dawn Ventures haben wir begonnen, uns das genauer anzuschauen.

Welcher Weg es auch wird, die Regel ist dieselbe. Ob das Geld von der Familie oder vom Unternehmen selbst kommt: Es zu investieren braucht eine Strategie, keine Reihe einzelner Deals.

Fazit: Ein Familienunternehmen zu übernehmen ist eine harte Aufgabe. Man übernimmt eine Geschichte, ein Vermächtnis und viel Druck. Es kann aber auch ein grosser Schritt nach vorn sein: Jemand hat das Modell bereits bewiesen, und man darf es weiter wachsen lassen.

One Question

Was ist die eigene Rolle, und was ist die eigene Ambition?

One Opportunity

Wer eine Nachfolgerin oder einen Nachfolger kennt, die oder der gerade angefangen hat und schon eine lange Ideenliste hat oder nicht weiss, wo anfangen: Diese Ausgabe gern weiterleiten.

Bis Donnerstag in zwei Wochen,

Lisa